集团是产融结合落地的载体

通过集团化运作能够有效地推动产融结合的发展，具体分为三个层面：集团对产融结合的顶层设计、母公司对子公司的资本控制力、集团的超循环化运作。

一、集团化运作是产融结合的根基和放大器

集团对产融结合的顶层设计往往是多数集团成功的奥秘。

集团利用额外的认识、额外的资源、额外的权利、额外的平台、额外的回报，来获取子公司的服从，并从子公司大量获取资源。额外的认识指的是对规律、本质、趋势、不确定性、机遇与挑战、预测与假设的认识；额外的资源指的是货币资本、管理资本、经营资本、智力资本、人力资本、远见资本、创新资本等资源；额外的权利指的是对三个资源的整合，即社会资源、子公司资源、产业链生态链资源；额外的平台指的是产业联盟、论坛、商邦、财团、横向集团、协会+集团等平台；额外的回报指的是基建红利、区域红利、改革红利、转型红利、产业红利、消费红利。

默多克并购道琼斯，项庄舞剑意在沛公。新闻集团意欲并购道琼斯，其本质并不是为了把道琼斯经营得更加出色，而是为了把道琼斯的财经分析、财经新闻、财经报告放到默多克旗下的电视台和报纸，以此来提升电视台和报纸的品味，从而更好地获取高级商业客户的广告。默多克通过在太阳报上刊登道琼斯的金融新闻，顿时使得太阳报成为全球最重要的金融类专业报刊之一，这正是默多克为适应趋势而采取的重大战略举措。

默多克的战略意图非常明显，就是通过并购，进一步优化新闻集团的产业结构和市场布局，从而拥有了原来自身欠缺的财经媒体和在线新闻信息服务系统，扩大产品和服务的覆盖范围，全面增强竞争力，稳固传媒业“巨无霸”的地位。并购给新闻集团带来诸多益处，将道琼斯丰富而优质的内容与新闻集团多样而广泛的渠道结合在一起。道琼斯公司财经媒体资源的注入，弥补了新闻集团在产业结构上的不足，《华尔街日报》的加盟完善了新闻集团的报业市场布局。此外，两家公司在各自的专业领域均拥有领先地位的在线网络平台，这次整合使得新的集团获得无可比拟的竞争优势。

子公司的资源整合非常重要，主要包括六个方面：一是运营现金流、财务杠杆、质押权、抵押权和其他融资权；二是调度和控制子公司的重大决策权、投资权、资源配置权、资产经营权；三是内部交易权；四是资产重组、债务重组、机构重组；五是商机、人脉、特许、牌照、其他壳资源、无形资产的转移应用；六是资源溢出性注入换取溢出性收益。根据虹吸效应，集团公司用很多个额外、超级权利，吸取来自子公司的这类资源。

二、母公司对子公司的资本控制

母公司对子公司的资本控制体现在诸多方面：一是小资本控制大资本，层层放大；二是集团内核心资源的各种分享；三是子公司现金流控制；四是子公司质押、抵押权控制；五是子公司费用控制；六是子公司诉讼及或有资产管理；七是子公司产业组合及风险对冲；八是母公司孵化器功能搭建；九是集团内壳资源配置。

郭广昌的复星集团是资本层层放大的个中高手。豫园商城作为一个老牌上市公司，股权高度分散，复星可以在其中随意决策，但实际上郭广昌个人对豫园商城的持股比例不到10%，却可以通过公司行使27%的权利，这就是资本家最后的“秘密”（如图所示）。

华润的产产结合是母公司搭建孵化器功能的典型标杆，华润万象城里面诸如太平洋咖啡餐厅、?鲍餐厅、进口生鲜超市等若干个品牌都是华润自有的。也就是说华润万象城是华润商业项目的品牌孵化器。除此之外，华润的每一个金融业务都给它的相关产业板块提供了针对性服务，华润信托、保险、租赁、银行、投资等业务，一方面提供了若干普遍服务，另一方面提供了若干针对性服务。

中航工业的26个上市公司的操作，是集团内壳资源配置的典型案例。在打造中航工业的过程中，可以说“配壳、净壳、腾壳、优壳”四个动作是搞好中航工业的关键。

总之，公司对子公司资本控制力的根源在于打造母公司的控制力。包括上游的影响力、稀缺资源、原材料、关键设备、知识产权的控制；中游的装备控制、核心人员控制、政府关系控制、金融控制；下游的营销网络控制、关系控制、品牌控制等。这是一场关于高控制力资产的捕捉游戏，谁捕捉了高控制力资产，在与子公司的合资结构当中，就可以小比例出资、大比例控制，让其他的合资方，视母公司为不分红的股东、少分红的股东和不拿工资的员工。

三、集团的超循环化运作

关于集团如何成长，这既是一个非常大的命题，也是一个非常简单的命题。集团怎么挣钱，简单来讲就是从外部拿进来资源、资金、项目、政策、牌照，母公司扮演好变形金刚，把这些拿进来的资源注入到各个子公司里面去，使各个子公司产生光环效应。向子公司注入这么多资源后，子公司总会表现得“亮眼”一些。结果子公司“亮眼”以后，就用“肩膀”把母公司托高了，母公司又进一步可以获取到以目前的地位、能力、实力所不能获取到的资源、资金、项目、牌照，拿来后进行第二轮注入操作，然后把这些东西又注入到子公司里面去，子公司又一次发生放大效应、光环效应，母公司进一步被托高，如此循环往复，形成了集团的超循环化运作。

所有母公司都会小心翼翼地维系长盛不衰的状态，能够维系五到十年的企业就像西方所说的，大而不倒。不要随便破坏自己的商业逻辑，不要随便改革，这就是“不修不坏”。改革是外源性的，比如发型、眼镜可以常换，但大脑不能每过几年动一次手术。没有任何一个集团的成功是通过线性式发展得来的，一定是平台期过后的爆发，集团的超级循环化运作背后就是一个集团不断“注入、表达、爆发”的反复自我增强的逻辑。产融结合可以说把这个逻辑在时空上做了压缩，长度上做了拉长。

以国有企业“借壳”为例，优质资产的注入，是国有企业“借壳”筹资的有效手段。上市公司凭借其优质资产和优良业绩取得配股资格并吸引社会投资。国有企业要充分利用上市公司“壳”资源的优势，将优质资产注入上市公司，通过上市公司的经营取得上佳的经济效益，以上市公司的优良业绩争取股东的信赖和证管部门的批准，以此获得每年一次珍贵的配股权；国有企业要舍得将经过培育的优质资产有偿转让给上市公司，要有“放长线、钓大鱼”的眼光，这样才能获得宝贵的低成本发展资金，有了资金才能盘活存量资产，拓展新的经营领域，从而继续培育优质资产。如此循环反复、不断上升，就能够达到降低融资成本、做大资产规模和壮大经济实力的目的。本文作者系上海华彩管理咨询有限公司总裁。